Wann hat man eigentlich genug Erfahrung, um sie zu teilen?
Wenn ich durch LinkedIn oder Instagram scrolle sehe sie überall Menschen, die sich als “Manager” oder “Leader” positionieren und Führungsweisheiten in Karussell-Posts und schönen Videos verpacken. Sowas wie “5 Dinge, die ich als Führungskraft gelernt habe”, “Warum gute Manager Nein sagen” oder “Was ihr tun müsst um Manager zu werden” sieht man häufig. Betrachtet man dieese Profile genau, findet man schnell heraus, dass der eine seit zwei Jahren Projekt Manager, die andere 9 Monate Abteilungsleiter und viele manchmal nicht einmal das sind. (Das Gleiche gilt heute auch für KI.)
Meine erste Reaktion ist Abneigung. Ich weiß, ich weiß, nicht sehr fein. Der zweite Gedanke ist aber unangenehmer, denn er richtet sich an mich selbst: Und was machst du? Mit welcher Berechtigung schreibst du eigentlich diesen Newsletter? Was ist deine Erfahrugn?
Das soll keine Abrechnung mit LinkedIn-Coaches und Instagram-XYZ-Managern werden, sondern eine Selbstbefragung oder Reflexion. Denn wann hat man genug Erfahrung, um sie weiterzugeben? Und woran merkt man das überhaupt?
Projekte, Marketing oder Social Media managen ist nicht Menschen führen
Fangen wir mit der einfachsten Unterscheidung an, die trotzdem ständig verwechselt wird. Ein Projektmanager verantwortet Termine, Budgets, Lieferobjekte. Das ist anspruchsvoll und keine einfache Arbeit. Aber es ist etwas anderes als Führung. Dasselbe gilt für Sales-, Social Media-, Produkt- oder “Wen auch immer”-Manager.
Führung beginnt dort, wo es in der Regel unbequem wird. Bspw. wenn man jemandem sagen muss, dass die Gehaltserhöhung nicht kommt. Wenn man eine Kündigung ausspricht. Wenn man ein Jahr lang Zahlen verantwortet und im Dezember erklären muss, warum sie nicht stimmen. Wenn man eine Entscheidung trifft, die sich als falsch herausstellt und die Folgen für das Team trotzdem tragen muss, weil man sie nicht delegieren kann. Man nimmt aber auch als Führungskraft so einiges mit, Dinge die einem im Kopf brennen und die man nicht einfach an der Bürotür zurücklässt. Das sind so Sachen wie die Sorgen und Ängste seiner Mitarbeiter, die Ups und Downs. So wirken sich die privaten Themen auch auf die Arbeit aus, was besonders schwierig zu handhaben ist.
Wer das noch nie erlebt hat, hat kein schlechteres Wissen. Er hat ein anderes Wissen.
Jahre sind die falsche Einheit
Eine naheliegende Antwort auf die Frage “Wann habe ich genug Erfahrung?” lautet: nach so und so vielen Jahren. Ich halte das für falsch. Ich kenne Menschen mit fünfzehn Jahren Führungsverantwortung, die im Grunde ein Jahr fünfzehn Mal wiederholt haben. Und ich kenne Leute, die in drei Jahren mehr durchgemacht haben als andere in einem Jahrzehnt, weil sie ein Team durch einen schwerwiegenden Kundenverlust, eine große Umstrukturierung und einen stillen Generationswechsel geführt haben.
Erfahrung misst sich nicht in Jahren, sondern in Zyklen, in komprimierten Zeiteinheiten. Ein Zyklus ist eine Situation, die man von Anfang bis Ende durchlebt hat, inklusive der Konsequenzen. Jemanden eingestellt, entwickelt und dann verloren. Ein Budget geplant, verteidigt, verfehlt, korrigiert. Einen Konflikt im Team ignoriert, eskalieren sehen, gelöst. Erst der volle Zyklus erzeugt das, was man später weitergeben kann, also die Erfahrung. Alles davor, wenn ich quasi abbrehce, ist Beobachtung.
Die meisten Erkenntnisse, die ich heute für belastbar halte, stammen aus Zyklen, die schlecht ausgegangen sind oder zumindest richtig richtig unangenehm waren. Die, die erfolgreich ausgegangen sind, liefern zwar auch nette Einsichten, aber das vertiefen wir gleich noch weiter.
Das, was man erst nach dem Scheitern weiß, lässt sich nicht abkürzen.
Laut ist nicht erfahren
Meiner Meinung nach gibt es einen Grund, warum die Zwei-Jahres-Manager so präsent sind; Sie haben noch nicht genug erlebt, um an sich zu zweifeln. Ihre Modelle und Ansätze sind ok, ihre Regeln haben keine Ausnahmen, ihre Karussell-Posts brauchen keine Fußnoten.
Auf der anderen Seite werden viele mit jedem Zyklus leiser. Nicht weil man weniger weiß, sondern weil man weiß, wie kontextabhängig das Wissen ist und weil man weiß, wie wenig man oft weiß. Was in einem Beratungsteam mit 30 Leuten funktioniert, kann in einem Konzernbereich mit 300 Leuten schädlich sein. Und andersherum.
Das Problem, das daraus entsteht, ist, dass die Leute, die am meisten zu sagen hätten, am wenigsten sagen. Die daraus entstehende Lücke füllen die, die noch nicht wissen, was sie nicht wissen.
(Zusätzlich wird leichter, seichter Content am besten mit einem nichtssagenden Bild von einem selbst vom Social Media Algorithmus belohnt, so auch auf Linkedin.)
Das ist nicht nur ein Ärgernis. Es ist ein echtes Problem für alle, die gerade in ihre erste Führungsrolle kommen und Orientierung suchen. Sie bekommen die selbstsichersten Antworten von denen mit der dünnsten Grundlage.
Meine drei Fragen an mich selbst
Ich habe für mich drei Fragen überlegt, die für mich zur Orientierung dienen, bevor ich etwas als “Erfahrung” weitergebe. Sie sind nicht wissenschaftlich, aber sie geben mir eine Richtung.
Habe ich die Konsequenzen selbst getragen? Wenn ich über schwierige Entscheidungen kommuniziere, dann nur über solche, bei denen ich am Ende derjenige war, der die Verantwortung hatte. Nicht der, der daneben stand und zugeschaut hat, wie jemand anderes sie getroffen hat.
Kenne ich den Gegenfall? Für jede Regel, die ich formuliere, sollte ich eine Situation kennen, in der sie nicht galt. Wenn ich das nicht kann, ist es keine Erfahrung, sondern eine Meinung, die ich noch nicht getestet habe.
Kann ich sagen, wo mein Rat aufhört? Ich führe ein Beratungsunternehmen mit Cloud-Engineers und Architekten, das souveräne Plattformen, Plattformen für AI baut und beim Einführen von Plattform-Engineering hilft. Darüber hinaus arbeite ich viel in und mit Open Source. Ich habe aber keine Ahnung, wie man eine Fabrik führt, eine Pflegestation oder ein Ministerium. Meine Erfahrung hat einen Geltungsbereich und den sollte ich benennen, statt so zu tun, als hätte ich universelle Führungsprinzipien entdeckt. (Und ja, manchmal kann ich abstrahieren. Aber auch das muss klar sein, wenn ich das tue.)
Was ich daraus für mich ableite
Die ehrliche Antwort auf “Wann hat man genug Erfahrung?” lautet: Man hat nie genug und das ist auch nicht das Kriterium. Das Kriterium ist, ob man ehrlich über die Grenzen dessen sprechen kann, was man weiß.
Deswegen ist es wichtig, die Zyklen zu benennen, aus denen eine Erkenntnis stammt, statt sie als allgemeingültig zu präsentieren. Auch wenn es oft unpassend scheint, steckt viel Wert darin, den Kontext mitzuliefern, in dem sie entstanden ist. Und die Fälle zu erwähnen, in denen ich falsch lag, weil sie meistens interessanter sind als die, in denen ich recht hatte.
Wenn ihr also in Zukunft etwas lest, das wie eine allgemeingültige Regel klingt, dann fragt nach, worauf das beruht. Und fragt nach dem Gegenfall. Ich denke, dass genau dafür Erfahrung da ist; nicht um sie zu verkünden, sondern um sie hinterfragbar zu machen.